企业过冬不怕冷

为什么许多企业在冬天来临之际没有出路？作为制造业的一环，这些无法过冬的企业并不具备优势：许多企业只能代加工，也没有成熟的管理体系；一部分企业有自己的产品，却不能成为主流的品牌；少数企业创立了所谓的品牌，却也不具备显著的优势卖点；廖若晨星的成功企业拥有了知名品牌，却不具备长久的核心竞争力。全国驰名的太子奶、雷士、支付宝、南孚、大宝、小护士、美加净、京东、恒大，这些品牌的共同特点是什么？答案是：都被外资给强奸了。这些曾经显赫一时的著名企业，都因自身的各种原因，或因经营或因决策或因管理或因文化等等不一而足，都不可避免地遇上了企业发展过程中阶段性的冬天。大企业尚且如此，小企业更是抗不住在冬天来临的前夕集体阵亡。
今年全世界都喊冻。大家不约而同地渴望出路，希望从专家的解读中能够得到启发。专家能带给我们什么、改变什么吗？显然不能，但是世界一体的经济会起主导作用，在这个大手的操控下，市场会自然回调，行业会转型升级，企业家不必过分杞人忧天。然而，企业家在冬至应该思考的是：变则通，通则达，达则贵。从Sonic到Soni再到Sonny最后到Sony，反应的是企业容貌的变化；显然，这个变化是进步的、成功的。由此可知：企业要与时俱进。当初，任正非高瞻远瞩，看到的也无非这些。早在2000年，任正非就提出了震惊业界的观点：“华为的冬天来临了。”每个企业都会遇到它的冬天；在冬天的来临，老板的思想很重要，思路决定出路。企业的冬天是周期性的，要发展，就必须经历阶段性的考验，让企业一次次化蛹成蝶。
在了解“企业冬天”来临及企业经营策略调整后，结合起自己多年的企业工作经验，我对企业经营进行了深度思考；从企业经营理念、企业经营管理、企业生产系统、企业营销系统、企业品质系统、企业文化、企业品牌与形象、企业人才梯队等方面着手，我将试图解读企业突围的困境。虽是一家之言，也希望能引起有心者的共鸣。
管理与执行
商海中，唯冠原本拥有“iPad”商标却破产，广药拥有“红罐”王老吉却不能盈利。是商标问题？是渠道问题？是广告问题？归根到底，是品牌运营的问题。我看重文化营销：商标、渠道和广告是品牌的外表，经营、服务和文化，才是品牌的内在。好的服务，源头就在每个基层员工身上，需要长期的选择与培养，需要好的管理。日本迪士尼招聘清洁工，第一要求是为人乐观、性格开朗，决定聘用后首先进行三天脱产特别培训。先是专业训练，要求将专业做到极致为合格；接下来学习抱小孩、换尿片，然后学会几十种相机的拍照，以及辨识方位、将整个迪士尼的平面图刻进脑子里，还要学习各种沟通方式、多国语言。这样的服务，世界第一，这样的管理，稳操胜券。在这个例子中，我们看到了管理的本质：培训、学习、能力、制度、文化、执行、服务，样样都做到位。在今天这样的时代，单打独斗是闯不出天下的，一定要有一群具有共同目标、愿景，加上有强烈企图心和执行力的人，集合众人之力才能创造财富。一个企业的成功，30％靠策略，30％靠团队，40％靠执行力。“管理”二字，“管”是领导力，在于改变人、改变态度、改变能力；“理”是梳理，在于改变事、改变流程、改变不合理。管理很大程度上就是打造优质的执行力！简化流程、激发团队，达成目标，优质执行，就是好的管理。
管理的命题太大，讨论起来难免以偏概全。总体来讲，西方管理靠外在的制度，中国管理靠内在的标准（孔子提出“仁义礼智信”），中国式的管理就是标准内化。搞管理一方面我们要建标准，另一方面要把标准打到人的心里去。后者才是重中之重。稽核是标准内化的主要形式，反反复复地检查、强调，是儒家思想的体现，是儒家思想的传承。本文把目光聚焦到中小企业的生产与品质管理上，以管窥豹。
订单不稳定、人员不稳定、物料不稳定、质量不稳定、设备不稳定、工艺不稳定、发展不稳定、赢利不稳定……一切都不稳定——非稳定态是中小企业的常态。对于中小企业，稳中求进是主调。中国文化不逞强。老子第一句是无为而为上善若水；孔子说的是克己复礼中庸之道；佛家则强调持戒修行。真正的强者之道是懂得如何持续做强——我称之为“稳”。稳是控制、是管理、是方法、是持续；持续地生存，持续地盈利，持续地发展。在生产方面，工厂要通过小管理单元、增加管理频次、放大管理细节、延伸管理幅度等简单而有效的动作，为异常频发的工厂打造快速反应机制，做到快速出货、处理急单、插单、清理订单尾数、杜绝欠物料拖欠、降低交期延误、确保计划达成以及改造员工习性、开发员工潜力、调动员工积极性、增强员工责任心、提升企业效率，确保生产流的稳定。
生产管理确保产品与品质的稳定，实质一是管人，二是管现场。管好人和现场，对管理的系统、整合、反馈、封闭、能级、弹性、动力、人本、循环、择优、权变、责任、效益、伦理、动态、激励、控制、规律……等因素加以灵活运用，用科学的管理制度、标准和方法（计划、组织、协调、控制和检测等）对生产现场各生产要素（人、机、料、法、环、息等）进行合理有效的现场管理，就能使工人、管理人员、设备、工具、工位器具、原材料、加工方法、检测方法、环境、信息等处于良好的结合状态。常常看到制造业的生产、品质管理者忙得救火员似地上窜下跳，为何？因为部门单位都各自为政，生产、品质管理没有系统地展开。我说：品质管理不能离开生产管理，因为品质管理、质量管理、工艺管理、定置管理、设备管理、工具管理、计量管理、能源管理、劳动纪律、安全生产等都是相互联系不能分开。现场管理者要想“把火烧起来”，宜全面诊断企业生产管理和品质管理的问题，然后向高层提出车间生产系统要开展5S管理、作业标准化、目视管理等现场管理，并在全面质量管理中使用PDCA循环法，用因果图（又叫鱼刺图）法罗列问题的原因，开展QC小组活动如QCC品管圈，来管理好生产现场的质量控制。总之，不论采用何种科学生产方式和管理手段，生产现场管理都要做到以下十个标准：一是定员合理，技能匹配；二是材料工具，放置有序；三是场地规划，标注清晰；四是工作流程，有